定位 读书摘要

很多企业经理人认为,胜负见于市场,但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智,这是定位理论中最基本的概念。

2016-12-13 17:39:56

第一步,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么”(这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么,应该是什么”时问的“我们的顾客是谁,顾客的价值是什么”相反,因过多的选择、有限的心智,决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向)。
第二步,避开竞争对手在顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置—定位。
第三步,为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。
第四步,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上要有足够多的资源,以将这一定位植入顾客的心智

定位四步法

2016-12-26 08:53:26

从营销和战略的角度,我们把美国企业主流的经营哲学称为A(America)模式,把日本企业主流经营哲学称为J(Japan)模式。总体而言,A模式最为显著的特点就是聚焦,狭窄而深入;J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题,很难有实质的结果,但如果比较这两种模式典型企业的长期赢利能力,则高下立现。

2016-12-26 08:55:56

定位理论正由于对美国企业的深远影响,成为“A模式背后的理论”。自诞生以来,定位理论经过四个重要的发展阶段。
20世纪70年代:定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出:营销的竞争是一场关于心智的竞争,营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场,而是心智。心智决定市场,也决定营销的成败。
20世纪80年代:营销战。20世纪70年代末期,随着产品的同质化和市场竞争的加剧,艾・里斯和杰克・特劳特发现,企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发:从竞争的极端形式—战争中寻找营销战略规律。(实际上,近代战略理论的思想大多源于军事领域,战略一词本身就是军事用语。)1985年,《商战》出版,被誉为营销界的“孙子兵法”,其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。
20世纪90年代:聚焦。20世纪80年代末,来自华尔街年复一年的增长压力,迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路,期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果,IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力?艾・里斯以一个简单的自然现象给出了答案:太阳的能量为激光数十万倍,但由于分散,变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光,激光则通过聚焦获得力量,轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力,唯有聚焦。
新世纪:开创新品类。2004年,艾・里斯与劳拉・里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出:自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的关键力量,消费者“以品类来思考,以品牌来表达”,分化诞生新品类,进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出,企业唯一的目的就是开创并主导新品类,苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

2016-12-26 08:57:51

定位不是围绕产品进行的,而是围绕潜在顾客的心智进行的。也就是说,将产品定位于潜在顾客的心智中。
定位最新的定义是:如何让你在潜在客户的心智中与众不同。

2016-12-26 09:38:01

这两者之间确实有所不同。按照另一个时代的说法:“顾客永远是对的。”言外之意就是,销售者或传播者永远是错的。
真理与之无关。重要的是人们心智中已存的认知。定位思想的本质在于,把认知当成现实来接受,然后重构这些认知,并在顾客心智中建立想要的“位置”。我们后来称这种方法为“由外而内”的思维。

2016-12-26 09:38:15

接受“传播者是错的,接受方是对的”的想法可能有些愤世嫉俗。但如果你想让你的信息被别人衷心接受,你确实别无选择。

2016-12-26 09:50:08

成为第一,是进入心智的捷径。问自己几个简单问题就能证明这一原理的有效性。

2016-12-26 16:55:23

为了更好地了解信息传递的困境,让我们深入了解传播的终极目的地:人类的心智。
像电脑的储存器一样,人的心智也有一个空档或位置,把所选择的每一单位的信息储存在那里。从操作层面上讲,人的心智很像是一台电脑。
然而有一个重要的不同点。电脑会接受你所输入的一切。人的心智就不同了,事实上,与电脑完全相反。
心智有一个针对现有信息量的防御机制,它拒绝其所不能“运算”的信息。它只接受与其状态相符合的新的信息,把其他的一切都过滤掉。

2016-12-26 17:05:59

人类的心智不仅排斥与其现有知识或经验不相符合的信息,它也没有足够的知识或经验来处理这些信息。

2016-12-26 17:07:15

为了应付产品爆炸,人们学会了在心智上给产品和品牌分级。
要想直观一点,最好的办法也许是想象心智中有一个个的梯子。在梯子的每一阶上是一个品牌名称,而每个梯子代表某一类产品。有些梯子有很多层(七层就算多了),其余一些则没有几层。

2016-12-26 17:07:32

然而,太多公司在发起营销广告计划时,都无视于竞争对手的地位。他们就像在真空中做广告,一旦发现自己劳而无功就感到失望。

2016-12-26 17:08:45

有一类产品阶梯没有层级(如棺材)。人们根本不想去记住任何棺材品牌,尽管市场上有一个领导品牌:贝茨维尔(Batesville)。
如果心智阶梯上方的品牌地位牢固,又没有采取任何手段或定位策略时,往心智阶梯上方移动则非常困难。
一个广告主要想推出一个新的品类,就需要自己带一个新的阶梯来。这也很困难,特别是这个新品类不能参照老品类加以定位时。心智不会接受新的、不同的事物,除非其与旧的事物有所关联。
这就解释了这样一个现象,你有了全新的产品后,告诉潜在顾客该产品不是什么,往往要比告诉他们该产品是什么还管用。
例如,第一辆汽车的问世,当时称之为“不用马拉的”车,这一名称便于大众参考当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。
像“场外”下注、“无铅”汽油、“无内胎”轮胎这样的名称都表明,新概念应该参照老概念进行定位。

2016-12-26 17:11:26

“关联”定位是一种典型的定位方法。如果一家公司不是第一,则他一定要尽早占据第二的位置,那可不是一件轻松的任务。
霍尼韦尔公司已经退出了计算机业。惠普公司如今成了第二大计算机公司(但没人知道这一点,这是惠普的错)。

2016-12-26 17:11:49

另一个典型的定位战略是悄悄爬上由别人占据的梯子,就像七喜公司那样。这个主意的高明之处只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者心智中占据的巨大份额之后才能体会到。在美国,人们消费的每三份软饮料里就有两份是可乐类饮料。
“非可乐”定位法通过把产品与已经占据潜在客户心智的东西联系到一起,把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料(可乐类阶梯可以看做是这样分的:第一层是可口可乐,第二层是百事可乐,第三层就是七喜)。

2016-12-26 17:15:41

有这么个老故事,是关于一个旅行者向一位农夫打听怎么去附近的一个镇子。
农夫回答说:“顺着这条路走一公里,见到岔路时往左拐。不行,这样到不了。”
“你先掉过头来开半公里,见到‘不许前行’的标志后往右拐,”农夫又说。“不,那样也到不了。”他想了好长时间后,看着满面疑惑的旅行者说:“要知道,年轻人,从这儿是到不了那儿的!”
许多人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。

2016-12-26 17:16:04

用事实来挑战认知,赢的总是认知。

2016-12-26 17:19:03

有句老话说“以毒攻毒。”已故的霍华德・戈西奇(Howard Gossage)却常说:“那是愚蠢的做法。你得水来土掩。”

2016-12-26 17:26:02

在某些品类中确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况。
但这些品类也确实是在本质上就不稳定的。你迟早会看到其中一个品牌占了上风,最终形成稳定的5:3或2:1的局面。

2016-12-26 17:47:28

事实上,Frost8/80广告是在劝说潜在客户把这种新型威士忌看做其他蒸馏烈酒的替代品。用那则广告上的话来说,Frost8/80可以像伏特加或杜松子酒那样兑在马提尼酒鸡尾酒里,或者像苏格兰威士忌或波旁酒那样兑在曼哈顿鸡尾酒和酸味威士忌里。
不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论,而是勾起人们的兴趣。
潜在客户对精巧的语言逻辑不感兴趣。有位政客说过:“如果那东西看上去像鸭子,走起路来也像鸭子,我就说它是鸭子。”

2016-12-26 17:49:05

有些营销人反对“找空位”概念。他们不想被固定在某个明确的定位上,因为他们认为这样会限制销售规模,或者失去更多的机会。
他们想什么都能做,满足所有人的需求。
在过去的年代,品牌和广告都比现在少得多,满足所有人需求是可以做得到的。
在政界,过去哪个政客若想在任何事情上都采取强硬立场无疑是自杀,不要得罪任何一个人。
可是如今无论是在产品领域还是在政界,你都得要有自己的定位。参与竞争的公司太多了。要想不树敌,通过满足所有人的需求去赢得胜利,根本办不到。
要想在当今的竞争环境里取胜,你必须走出去结交朋友,在市场上开辟出一个明确的市场定位,即使有所损失也在所不惜。
公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求,即人人满意陷阱。如果公司自问“我们要满足谁的需求”,还不如问“谁不用我们的品牌?”大部分公司发现,它们的战略考虑了所有人的需求。如果不做出取舍,在激烈的市场营销战争中将不会取胜。
如今,如果你已经有一定的职位或者拥有可观的市场份额,满足所有人需求也许能使你维持下去。但是,如果你从无到有地建立一个定位,这个陷阱会置你于死地。

2016-12-26 18:00:52

名字就像钩子,把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。在定位时代,你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。
莎士比亚错了。玫瑰如果叫别的名字就不再芬芳依然。[1]你看到的是你想看到的,你闻到的也是你想闻到的,因此,香水的营销中最重要的决策如何命名自己的品牌。

2016-12-26 20:01:21

名字选择错误不断,其主要原因是公司经理们每天都生活在纸张的海洋里:信件、备忘录、报告。在施乐复印机创造的大海里游泳的时候,很容易忘记心智是靠耳朵来运转的。要想说出一个词,我们先得把字母转变成声音。这就是初学者在看书时嘴唇会动的原因。

2016-12-26 20:04:44

尽管问题重重,公司对首字母缩写的迷恋依然如飞蛾赴火。当今世界各地的IBM们的成功似乎证明首字母缩写是有效的。这种典型因果不分的思维由来已久。

2016-12-26 20:33:48

用一个广为人知的名字命名一个刚上市的产品几乎是必错无疑的。
原因很明显。一个名字之所以广为人知是因为它代表着某种事物。它在潜在客户的心智中占据了一个位置。真正广为人知的名字应该处在一个定义清晰的阶梯的最高处。
要想让新产品获得成功,就应给它立一个新阶梯。新阶梯,新名字。就那么简单。

2016-12-26 20:34:33

从顾客心智出发,就能看出错误所在。
这实际上是跷跷板原则:一个名字不能用来代表两个彼此完全不同的产品;一个上升,另一个就会下降。

2016-12-26 20:39:10

在定位过程中,走两点之间最短的捷径未必就是最好的战略。现成的名字并不总是好名字。
由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍,由外而内的思维方式则大有裨益。

2016-12-27 09:04:34

尽管品牌延伸通常是错的,但反其道而行之却可行,人称反品牌延伸“拓宽基础”。这方面最好的例子之一是强生公司的婴儿洗发水。

2016-12-27 09:04:42

事实上,强生牌婴儿洗发水曾在短时期内一度成为成人洗发水中的领先品牌,后来,强生公司却放弃了这个广告项目,听任该品牌自生自灭。有些产品需要高强度的广告来使其品牌理念继续活在人们的心智里。这一战略不一定能扩大销量,却能使之维持在现有的水平上。然而,用“投资收益率”来衡量广告效益的公司实在是太多太多。
公司通过在成人市场宣传强生牌婴儿洗发水有多柔和,竟然使该产品成为成人洗发水中的领先品牌之一。

2016-12-27 09:04:44

请注意这个“拓宽基础”战略的特点:同样的产品,同样的包装,同样的标签,不同的只是用途。

2016-12-27 09:06:16

理解品牌延伸问题的关键之一是,把短期效应与长期效应分开来看。酒精是一种兴奋剂还是抑制剂?在短时间里,酒精是兴奋剂,从长期来看,它是一种抑制剂。品牌延伸的作用与酒精基本相同。
品牌延伸能够继续流行的原因之一是,它在短期内确实有一定的优势。

2016-12-27 09:07:56

品牌延伸的经典测验法是购物单。
把你想买的品牌写在纸上:舒洁、佳洁士、李施德林、Life Savers、拜耳和Dial,然后让你的爱人去超市。
这很容易做到。大多数丈夫或妻子都能买回舒洁卫生纸、佳洁士牙膏、李施德林漱口水、Life Savers糖果、拜耳阿司匹林和Dial肥皂。
舒洁毛巾、Life Savers口香糖、不含阿司匹林的拜耳止痛药和Dial止汗剂并没有毁掉该品牌原先的地位,至少目前还没有,因为它们需要一定的时间才能毁掉自己。
再看看这张单子:亨氏、Scott、蛋白质21、卡夫。
你爱人买回来的是亨氏牌泡菜还是番茄酱(或许是婴儿食品)?是Scott牌卫生纸还是毛巾?是“蛋白质21”牌香波、定型喷发水还是护发素?是卡夫牌奶酪、蛋黄酱还是色拉调料?
这种因一个名字代表数个产品而引起的混乱,正在缓慢而又稳步地削弱像Scott和卡夫这些品牌的实力。

2016-12-27 09:09:21

除了购物单检验法之外,还有酒保检验法。你如果只说出品牌名,酒保会给你什么?
你要是说加冰J&B,给你的应该是苏格兰威士忌,你如果说Beefeater,得到的准是杜松子酒;如果要一瓶Dom Perignon,端过来的肯定是香槟。
如果说加冰顺风会怎么样?你一准会得到威士忌,但给你的是顺风Sark,还是价格较贵的顺风12年陈酿?

2016-12-27 09:12:24

雪佛兰的确将其领导地位让给了福特,而且在我们看来,是出于以下的原因。雪佛兰试图使自己满足所有人的需求。在过去的20年里,雪佛兰不断推出新品种,其种类超过了福特汽车。比如,雪佛兰眼下正在销售9个车型,而福特只有7个。不过,问题不仅仅是车型数量的多少,福特公司把更多的精力放在它的Taurus车型上。雪佛兰的重点是什么?谁知道?

2016-12-27 09:15:17

这对汽车广告来说是个可笑的标题,对汽车公司来说是个可怕的战略。只要看一眼以下的数字就够惊人的了。1965年,大众公司只生产一种车型—甲壳虫,却占据了美国进口车市场的67%。后来,它实行了品牌延伸战略;到了1993年,它的市场份额还不足3%。当然,由于最近又推出了甲壳虫,销量又随着上升。一个尚未得到回答的问题是,假如大众公司这些年来集中精力生产甲壳虫,并且对其不断加以改进,情况会怎么样?
最终出了个Dasher,促销广告说:“大众自豪地进入了豪华轿车领域。”
“Dasher,优雅的大众。”
优雅的大众?广告上说:“豪华的内部装潢,齐全的设施。”这还是大众吗?那个务实、实用的方针出什么问题了?Dasher冲击了大众原有的生活方式。
“我信赖大众,而大众却不信赖自己”,这是大众忠实客户的悲叹。
可是,大众公司不愿意回到从前。“不同的大众,服务于不同的民众。”这则广告是对公司态度的最好总结。如今,大众公司拥有五种使用公司标志的不同车型。
第三幕是大结局。五种车型销量加在一起有没有可能不如一种车型?这不仅可能,而且是事实。
大众汽车从最初的第一进口品牌落到了第四,位于丰田、Datsun和本田之后(更令人心酸的是,本田公司的主题“简单到底”(Keep it simple)好像就是从大众的第一幕里搬来的)。

2016-12-27 09:17:03

它可以拉长,但不能超出某个极限。此外,你把名字延伸得越长,它就变得越脆弱(这也许与你想象的恰好相反)。
一个名字应该延伸多长呢?这既是个经济学问题,也是个判断性问题。
假设你要生产罐头蔬菜产品,你会不会分别给豌豆、玉米和豆角不同的品牌?可能不会。从经济的角度上看,这样做毫无意义。
因此,Del Monte的做法也许是对的,它生产的罐头水果和蔬菜都用一个品牌。但请注意,如果有个竞争对手只生产一个产品,情况会怎样?比如,都乐(Dole)牌罐装菠萝。

2016-12-27 09:17:58

我们称品牌延伸为“陷阱”,不称其为错误。品牌延伸能够产生效益的条件是……
这可是些苛刻的条件:如果你的竞争对手很愚蠢;如果你的销量很小;如果你没有竞争对手;如果你不想在潜在客户心智里建立一个定位;如果你不做任何广告。
事实是,市场上的产品不少,却没几个有定位的。

2016-12-27 09:19:47

我们提出以下几条行事规则,它们能告诉你什么时候该用延伸品牌,什么时候不该用。
(l)预期销量。有获胜潜力的产品不该用,而产量不大的产品则该用。
(2)竞争。在没有竞争的地方不该用,在竞争激烈的领域里则该用。
(3)广告支持。广告开支大的品牌不该用,广告预算小的品牌该用。
(4)影响。创新产品不该用,一般产品如化学品该用。
(5)经销。上货架的产品不该用,由销售代表上门推销的产品该用。

2016-12-27 09:40:22

奶球的案例告诉我们:定位问题的解决方法一般是从潜在客户的心智中而不是产品中找到的。

2016-12-27 09:43:39

为了说明一个重要的问题。大多数广告宣传项目向来都是只介绍所提供产品和服务的详细情况。哪项服务越复杂、越是有趣,这种情况就越有可能发生。负责推广的营销人员心里只有服务,却全然忘记了顾客。其实,按照传统的做法,可以把邮递电报说成是一种“新型自动化计算机电子通讯服务”之类的东西

2016-12-27 10:11:06

任何值得做的事情都值得一试。如果是不值得做的,那就根本不该去做。
反过来说,如果是件值得做的事情,而你却等到你能做得尽善尽美以后才去做,因而迟迟不动手,你就可能永远都做不成了。
因此,任何值得一做的事情都值得一试。
如果你试过多次并且偶尔取得成功,你在公司里的名声可能很好;如果你害怕失败因而只做有把握的事情,你的名声可能反而不如前一种情况。

2016-12-27 10:48:07

有时有这样的问题:我们是自己定位呢,还是找人帮我们定位呢?
通常,人们会找广告公司。广告公司?谁需要麦迪逊大街上的广告人的帮助?
人人都需要。但只有富有的人才雇得起他们。其他人必须学会自己进行定位,必须学会运用只有局外人才有的见解。
那么局外人会提供什么呢?一种叫做无知的东西,即客观。
局外人不了解公司内部事务,因此更清楚外部—潜在顾客心智中—发生的一切。
公司内部的人习惯内向思维,而局外人很自然地习惯外向思维(难怪客户有时候跟广告公司合不来)。
客观性正是广告、市场传播或是广告公司提供的重要元素。

2016-12-27 10:49:33

局外人不能提供什么
一个字,奇迹。有些企业管理人员觉得广告公司的作用就是挥一挥魔棒,让潜在顾客马上出来买他们的产品。
当然,魔棒被称为“创意”,它正是新广告主追寻的东西。普遍的观点是,广告公司“创作”广告。最好的广告公司富有“创意”,且可以在广告方案中自由运用。
在广告界有这样一个故事。一家广告公司非常有创意,能把稻草纺成金子。大家可能听说过这家广告公司,因为它的名字富有创意—Rumplestiltskin公司[1]。传说流传至今,因此,如今人们觉得广告公司很有创意,能把稻草纺成金子。传说只是传说,广告公司无法点草成金。如果它们可以,那就不会做广告了,就去纺稻草了。
我们说错了。创意并没有消失,它还在麦迪逊大街上下滋生蔓延。尽管人人都在用着“定位”这个词,我们仍然不太敢肯定,许多广告人是否了解这个词的真正含义。
如今,创意已死,麦迪逊大街信奉的是定位。

2016-12-27 10:55:07

要想在定位时代获得成功,你必须虚怀若谷,在决策过程中努力排除一切自我意识,因为它只能掩盖问题的实质。
实施定位的重点之一就是,要能够客观地评价产品,并且了解顾客和潜在客户是如何评价这些产品的。
你还要记住,没有篮板是打不成篮球的。你需要有人把想法反弹回来。一旦你觉得自己想到的那个简单的想法能够解决你的问题时,你已经失去了某样东西。
你失去的是你的客观性。你需要别人从新的角度来评价你的所作所为,反之亦然。

2016-12-27 10:56:53

如今,只有显而易见的想法才能行得通。传播的信息量太大反而会妨碍成功。
可是,显而易见的东西并非总是显而易见。“老板”凯特林在通用汽车公司设在代顿的研究中心大楼的墙上挂了一块牌子,上面写道:“问题一旦得到解决就变得简单了。”
“来自加利福尼亚的提子干—大自然生产的糖果。”
“汁多肉厚的盖氏汉堡—不装罐的罐装狗粮。”
“波波洋—泡泡糖里的第一美味。”
这些就是如今行得通的简单想法,即采用简单的词语、直截了当地表达简单的概念。
解决问题的方法往往简单得让成千上万的人对其视而不见,但是,如果一个想法显得非常巧妙或复杂,我们就该小心了。它也许行不通,因为它不够简单。
科学的历史就是世界上各种各样的凯特林们为复杂的问题找到简单答案的历史。
一家广告公司的老板曾坚持让他的业务经理把营销战略贴到每份广告设计的背面。
这样一来,如果客户问那则广告能达到什么目的,负责该广告的业务员就可以把设计图翻过来,给客户念一下附在背后的战略。
可是,广告应该简单到它自身就是战略的程度。
这家广告公司犯了一个错误:它把设计图用反了。

2016-12-27 10:59:23

营销人员分两种,一种是自我导向,一种是他人导向。
自我导向型营销人理解不了这一新概念的本质:即不要在销售经理的办公室里给产品定位,而要在潜在客户的心智中给产品定位。
自我导向型营销人成群结队地参加各种鼓舞士气的会议;他们深信有了合适的动力,没有办不到的事情。
自我导向型营销人是充满激情的演说家。“我们有意志,我们有决心,我们工作努力,我们有超强的销售力,我们有忠心耿耿的分销商,我们有这个有那个。有了这些,我们必将获得成功。”

2016-12-27 11:01:30

再说一遍,定位游戏的规则是:要想赢得心智争夺战,你不能同定位强大、稳固的公司正面交锋。你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去,但决不要正面对抗。
领先的公司占据了高地,即潜在客户心智中的最佳定位、产品阶梯上的最高一层。你要想往上爬,就必须遵守定位游戏的规则。

2016-12-27 11:10:14

定位思想
正在以下组织或品牌中得到运用
·王老吉:6年超越可口可乐
王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年,2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国,2008年销售额达到120亿元,成功超越可口可乐在中国的销售额。
·长城汽车:品类聚焦打造中国SUV领导者
以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场,并于2007年推出首款轿车产品,市场反响冷淡,企业销量、利润双双下滑。2008年,在定位理论的帮助下,通过研究各个品类的未来趋势与机会,长城确定了聚焦SUV的战略,新战略驱动长城重获竞争力,哈弗战胜日韩品牌,重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年,长城更是逆市增长,销售增速及利润高居自主车企之首。
·东阿阿胶:5年市值增长15倍
2005年,东阿阿胶的增长出现停滞,公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施,以及在此基础上多品牌定位战略的展开,公司重回高速发展之路,2010年市值超300亿元。
·真功夫:新定位缔造中式快餐领导者
以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈,问题店增加,增长乏力。在定位理论的帮助下,通过研究快餐品类分化趋势,真功夫厘清了自身最佳战略机会,聚焦于米饭快餐,成立“米饭大学”,打造“排骨饭”为代表品项,并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力,拉开与竞争对手的差距,进一步巩固了中式快餐领导者的地位。
·家有购物:扭亏为盈,销售额增长600%
家有购物成立于2007年,在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈,2009年销售额仅为2.8亿,企业亏损加剧。2010年,在定位理论的帮助下,家有购物重新规划企业战略,聚焦家居用品品类,明确了“天天特价”的定位,战略实施之后,迅速扭亏为盈,2011年销售额突破18亿元,增长600%。

2016-12-27 11:10:20

……
红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……
·“棒!约翰”:以小击大,战胜必胜客
《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物?”时,就是指“棒!约翰”以小击大,痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司—更好的原料、更好的比萨,此举使“棒!约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。
·IBM:成功转型,走出困境
IBM公司1993年巨亏160亿美元,里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”,这一战略使得IBM成功转型,走出困境,2001年的净利润高达77亿美元。
·莲花公司:绝处逢生
莲花公司面临绝境,里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”,用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机,并凭此赢得IBM青睐,以高达35亿美元的价格售出。
·西南航空:超越三强
针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争,里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌,此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出,1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。
……